注：本文文章來自微信賬號“禹媚的傳媒互聯(lián)網(wǎng)研究”，原文標題為《理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感：評阿里入股蘇寧》，虎嗅編輯。

　　理想很豐滿—— 一場看似各取所需的完美聯(lián)姻

　　1、阿里：我的線下大后方交給你

　　蘇寧有完善、可控的倉儲物流服務和線下網(wǎng)點。截至目前，蘇寧物流擁有452萬平方米倉儲面積，4個航空樞紐、12個自動化分揀中心、660個城市配送中心、10000個快遞點，未來蘇寧物流將成為菜鳥網(wǎng)絡的合作伙伴，目標基本覆蓋全國所有2800個區(qū)縣。蘇寧云商輻射全國的1600多家線下門店、3000多家售后服務網(wǎng)點、5000個加盟服務商以及下沉到四五線城市的服務站將與阿里巴巴強大的線上體系實現(xiàn)無縫對接。

　　2、蘇寧：互聯(lián)網(wǎng)你帶我飛

　　從蘇寧電器改名蘇寧云商以來，其互聯(lián)網(wǎng)化變革程度一直不徹底、效果不彰(對比老對手京東，蘇寧不僅線上收入占比低，13、14年僅20%，其2014年線上線下主營業(yè)務總收入1086億元更被京東主營業(yè)務收入1150億元超過)，阿里的注入將解決蘇寧線上流量獲取短板，并帶來純正的互聯(lián)網(wǎng)基因，加速蘇寧完成長達六年的互聯(lián)網(wǎng)改造歷程

　　3、在一起，更多的想象空間

　　不僅僅是電商和供應鏈，還包括如蘇寧PPTV和阿里娛樂、合一集團的產(chǎn)業(yè)鏈打通，蘇寧線下門店和銀泰商業(yè)的結(jié)合等。

　　圖1：蘇寧投資布局

　　現(xiàn)實很骨感—— 并不門當戶對，極易貌合神離

　　然而現(xiàn)實并沒有想象中完美，不論是阿里向下補供應鏈，還是蘇寧向上補互聯(lián)網(wǎng)，都是因為兩個巨頭曾經(jīng)在這里跌倒(阿里的菜鳥網(wǎng)絡推進緩慢，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型正面臨越來越激烈的左右互博)，如今試圖依靠股權(quán)的聯(lián)盟，形成“兩人三足”局面，到底能不能跑過別人的兩條腿，最關(guān)鍵的是整合的能力。

　　1、我想要的你給不了

　　兩家理想中的強強聯(lián)合，背后是對京東模式的認可。阿里+蘇寧，線上平臺+線下倉儲物流打通，正是京東自營的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)鏈要素，這是阿里對京東模式的認可。而縱觀京東模式的核心，是一體化的大供應鏈模式，比拼的不是線下門店和倉儲配送中心的多寡，而是運營成本和效率。

　　線下運營端，蘇寧自身尚在痛苦的探索中。自營B2C方面，蘇寧的戰(zhàn)略一直在搖擺，對內(nèi)未能徹底理順線下線下兩條業(yè)務線，對外市場份額不斷萎縮，物流覆蓋、運作效率均落后于京東，而且成本也高于京東。而蘇寧可以從阿里處獲得的“互聯(lián)網(wǎng)運營能力”，最真金白銀的是線上流量。然而如果流量可以解決問題，那當年的流量王騰訊又何必將拍拍嫁給京東?再者，即使比拼流量，在移動為王的時代，微信+京東的流量也是阿里+蘇寧所不能比的。

　　總結(jié)而言，阿里解決不了蘇寧的困境;蘇寧對阿里的短板也缺乏支撐。相比之下，我們更看好京東和永輝超市之間的合作。永輝超市在生鮮有豐富經(jīng)驗和成熟體系，正好補足京東的短板;而永輝則可以利用京東強大的物流和線上能力，雙方互補性極強。

　　2、勢均力敵的股權(quán)結(jié)構(gòu)，婚后誰說了算?

　　貼身肉搏的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，從來沒有哥倆好的平起平坐、一起向前，只有絕對控制下的堅定戰(zhàn)略與快速執(zhí)行。不論是優(yōu)酷、土豆的合并，還是58同城、趕集的結(jié)合，最終的結(jié)果都是一方管理層的放權(quán)。而此次蘇寧增發(fā)完成后，張近東自身及控股子公司合計持股比例24.3%，淘寶中國持股比例19.99%，分列第一、第二大股東，兩者股權(quán)比例相差不足5個點。如果長期保持以上的股權(quán)結(jié)構(gòu)，雙方無法進行深度整合、很難產(chǎn)生化學反應。而回望前塵，在阿里入股銀泰后，銀泰創(chuàng)始人沈國軍于今年8月初進行了減持和股權(quán)分散，終于使得阿里成為銀泰單一大股東。

　　圖2：蘇寧定增完成后股權(quán)結(jié)構(gòu)

　　即使阿里真得通過后續(xù)股權(quán)運作獲得蘇寧絕對控股地位，但從阿里巴巴過往投資的記錄來看，其整合能力和效果缺乏說服力。阿里巴巴有許多成功的收購和投資，例如入股UC瀏覽器、美團、陌陌，但這些成功更多是因為被投資者自身的能力，與阿里巴巴自身缺乏化學反應;而阿里投資的微博、優(yōu)土集團、高德地圖、日日順、銀泰商業(yè)，既未在阿里帝國中扮演重要的角色，也未給被投資者帶來戰(zhàn)略升級。當然，如果考慮這些投資之后阿里的市值、銀泰的市值，以及將要復牌的蘇寧的市值，則是另外一個不同的故事。

　　圖3：阿里外延投資總結(jié)

　　3、內(nèi)有隱憂，外有強敵

　　不算門當戶對，文化的沖突近在眼前。眾所周知，阿里巴巴通過多年的發(fā)展形成了特征鮮明、風格強勢的企業(yè)文化，而此次面對的，是蘇寧云商1.3萬名非互聯(lián)網(wǎng)基因的團隊，是基于傳統(tǒng)零售業(yè)務搭建的金字塔式管理架構(gòu)。對如此規(guī)模的員工進行互聯(lián)網(wǎng)改造，在中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上也沒有成功先例，雙方整合的難度可想而知。

　　在互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)場上，沒有足夠地時間安享蜜月，相互調(diào)和。從外部看，競爭對手必然會在雙方的調(diào)整期持續(xù)發(fā)動攻擊，引起相當程度的干擾。調(diào)整期，供應商體系、渠道體系、組織架構(gòu)、員工政策等等都不可避免發(fā)生動蕩，這種動蕩很容易因競爭對手的沖擊而加劇。畢竟，在雙方整合路途上，我們已經(jīng)看到京東、騰訊、百度等巨頭等在前方。

　　這次聯(lián)姻，相信蜜月期中，資本市場會奉上紅包;而最終的結(jié)局，也讓我們靜待時間的驗證。